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porWemerson Marinho

Engajar x Motivar: Você sabe a diferença?

“Precisamos motivar mais os funcionários “. O gestor que nunca soltou essa frase que atire a primeira pedra!

Depois dessa “constatação”, seguem-se aquelas táticas que todos já conhecemos: contratar práticas com o intuito de levar ânimo aos funcionários. Práticas que podem variar desde inserir atividades físicas dentro da empresa ou até mesmo levar técnicas de meditação aos funcionários. E ainda que tudo isso possa trazer mais bem estar a todos, o objetivo principal não vai ser atingido por um simples motivo: esses funcionários não precisam ser motivados. Eles precisam ser ENGAJADOS. E é aí que mora o primeiro problema: muitos gestores confundem engajamento com motivação.

O primeiro passo é entender que motivação é algo individual, que vem de dentro. O que me motiva a levantar cedo todos os dias para ir trabalhar? O que me motiva a continuar nesse emprego? São razões pessoais. E exatamente por isso, tentar motivar alguém seria em vão. O que um bom líder ou gestor pode (e deve) fazer é dar recursos e ferramentas para ENGAJAR seu pessoal.

O engajamento, ao contrário da motivação, envolve coletividade. Para entender melhor, podemos dizer que engajamento é tudo aquilo que leva as pessoas a alcançarem um objetivo comum à organização ou ao meio ao qual estão reunidas. É algo que faz com que as pessoas alinhem seus interesses e metas com os da empresa e busquem juntas soluções comuns. Quando há engajamento, cada indivíduo entende que é a pequena parte de uma engrenagem e que ela só funciona se todos estiverem, literalmente, no mesmo time.

Agora você consegue enxergar a diferença?

Se até aqui você também se confundia, não se preocupe! Infelizmente essa ainda é uma realidade na maioria das empresas. Uma pesquisa realizada pela Gallup aponta que apenas 1/3 das pessoas estão altamente engajadas dentro da corporação em que trabalham. Os outros dois terços são pessoas ativamente desengajadas. Os dados apenas comprovam que tem muito mais funcionário do tipo que torce para chegar sexta-feira e reza para não chegar segunda-feira do que funcionário que consegue ver uma razão para fazer o que faz e estar onde está.

Mas como engajar seu time?

No livro “Drive”, de Daniel H Pink, o autor defende que são três os elementos que aumentam o engajamento das pessoas. E eu compartilho aqui com vocês:

– AUTONOMIA
O tempo você já tem, o que precisa é enxergar a possibilidade de dirigir (drive!) as suas tarefas, metas, trabalho… a sua vida! Como gestor, fazer o seu time entender que cada um tem sua autonomia para trabalhar dentro de suas tarefas e que, no final, o resultado será um só ajuda bastante a gerar engajamento. Afinal, ele vai começar a enxergar que o trabalho dele não é apenas o dele, mas uma parte de algo maior.

– EXCELÊNCIA
Aqui entra a vontade e a busca em ser sempre um pouco melhor do que se foi ontem. Fazer a diferença para o seu time, fazer com que a equipe busque excelência na sua execução diária será o seu desafio daqui para frente. Afinal, ser gestor é isso!!! TODOS têm talentos, mas às vezes alguns são ofuscados até mesmo por você, líder, que não consegue enxergar isso. Já pensou nisso?

– PROPÓSITO
Tente executar as tarefas sempre em nome de algo maior. E não se esqueça de passar isso à equipe também! Quando delegar alguma tarefa aos seus funcionários, procure deixar claro qual o real propósito daquela tarefa. Consegue perceber a diferença entre dizer “esta semana você precisa fechar com cinco clientes” e “esta semana, se conseguirmos fechar com cinco clientes, vamos superar a meta mensal e os bônus para vocês serão maiores”? Na próxima vez, tente fazer esse exercício. Qualquer um de nós trabalha muito melhor quando tem um propósito.

porWemerson Marinho

Não estabeleça Metas de Crescimento sem pensar cuidadosamente no Cronograma

Você provavelmente já as viu antes: essas planilhas de projetos em que a receita do ano 2 é receita do ano 1 mais 10%, e assim por diante.

Essas projeções raramente são precisas, porque reduzem o mundo a modelos lineares, quando na realidade o processo de crescimento é não-linear e , às vezes, até mesmo exponencial.

Então ao invés de presumir que o crescimento aconteça imediatamente, e em um ritmo constante, pense nos momentos prováveis ​​em que as receitas serão realizadas. Qual é o tempo de atraso realista entre iniciar o seu projeto de crescimento e colher as recompensas dele?

Concentre-se em três insumos: o objetivo de receita para o investimento no estado estacionário; a receita assumida no primeiro ano; e o ponto de inflexão, que é o tempo necessário para alcançar 50% do objetivo de receita.

Projeções de receita irrealistas podem levar a problemas de carreira. Então tome muito tempo para fazer um pensamento inteligente de antemão.

Fonte: Harvard Business Review
porWemerson Marinho

Não diga que “Mudar é Difícil” quando você pede às pessoas para mudar

Quando uma iniciativa de mudança atinge um obstáculo, muitas vezes os líderes fazem questão de dizer às pessoas que “mudar é difícil”. Mas é preciso tomar cuidado, pois essa velha ideia pode se tornar uma profecia autorrealizável. Isto é: você se convence de que algo acontecerá (ou não) e trata de providenciar as condições para demonstrar que tinha razão, ainda que inconscientemente.

Os contratempos ou atrasos momentâneos podem ser vistos como sinal de perigo, e de repente, os funcionários se desengajam em massa. Em vez disso, tente mudar o script.

Em um estudo da Universidade de Chicago, os pesquisadores conseguiram mudar a mentalidade dos participantes ao lembrá-los que a maioria das pessoas melhora com um pouco de esforço. Os resultados? Os participantes do estudo identificaram de forma mais rápida as vantagens da mudança do que as desvantagens. Por isso, ao invés de simplesmente aceitar que tentativas de mudança raramente têm sucesso, lembre a você mesmo e à sua equipe que todos vocês estão aprendendo novas habilidades e se adaptando a novos ambientes para o resto da vida.

E toda vez que você sentir o impulso de dizer “Mudar é Difícil”, faça uma afirmação diferente, uma tão comum quanto verdadeira: A adaptação é a regra da existência humana, e não a exceção.

Fonte: Harvard Business Review
porWemerson Marinho

6 dicas para evitar o microgerenciamento de Equipes

Provavelmente, não estaria errado dizer que todos os gestores esperam conduzir uma equipe de alta performance. O problema é que, em busca desses resultados, o gestor pode fazer algumas coisas a mais do que deveria. Um exemplo clássico é o microgerenciamento. Quer saber como acontece e como evitar este “erro pelo excesso”? Então, confira nossas 6 dicas:

O que é microgerenciamento?

Antes de trazer as dicas, vamos esclarecer o que significa microgerenciamento. O termo se refere ao ato de controlar excessivamente o trabalho da equipe.

O gestor que pratica microgerenciamento diz aos funcionários o que fazer, ou seja, ele delega tarefas. O problema é que ele também diz como fazer. Assim, não oferece nenhuma autonomia aos seus colaboradores.

Como você pode imaginar, embora esse seja um estilo de gestão muito praticado, ele quase nunca é visto com bons olhos. O perfil dos profissionais da Geração Y, por exemplo, é muito independente. Portanto, o gestor que passa seu dia observando e cobrando ações pode entrar em conflito com a própria equipe.

Ele dá a entender que não confia na capacidade dos colaboradores para executar seu trabalho sem supervisão constante. Além disso, o microgerenciamento é uma prática associada com o gestor “capataz”, que relata as falhas da própria equipe à alta gestão da empresa e volta para aplicar punições.

Como evitar o microgerenciamento de times?

1. Mantenha apenas profissionais em quem você pode confiar

Na base do microgerenciamento está um problema de confiança. Para evitar que esse problema apareça, a melhor solução é organizar sua equipe para que seja composta apenas de profissionais que merecem e conquistam sua total confiança.

Pergunte a si mesmo: eu poderia delegar tarefas importantes a esse profissional e deixar que ele as execute com o mínimo de supervisão? A resposta, é claro, deve ser “sim” para todos os membros da sua equipe.

Para formar um time no qual você confia plenamente, é preciso ter atenção ao processo de recrutamento e seleção da sua empresa. Não faça concessões para pessoas que não são compatíveis com o perfil desejado. Além disso, continue atento aos seus colaboradores mesmo depois da contratação. Afinal, o desempenho de cada um deles no dia a dia vai indicar se eles podem continuar recebendo a mesma autonomia.

2. Entenda e ajude seus colaboradores

Se você se sentir inseguro em atribuir autonomia a algum membro do seu time, procure entender o motivo e encontrar soluções que ataquem a raiz do problema. Adotar o microgerenciamento é a saída mais fácil, mas você deve evitá-la. Comece conversando com o funcionário para entender porque ele não está trabalhando da maneira como você esperava.

Talvez esse colaborador precise de treinamentos, porque ele ainda não tem todos os conhecimentos necessários para desempenhar sua função. Talvez ele precise de mais tempo para adquirir experiência. Ou talvez, simplesmente, ele tenha uma forma de pensar e tomar decisões diferentes da sua, o que deixa você — o gestor — ansioso.

Se você realmente identificar um problema que poderia, teoricamente, justificar a necessidade do microgerenciamento, tudo bem. Mas seu próximo passo deve ser resolver esse problema de forma direta. Tornar-se um gestor centralizador e tirar a responsabilidade das mãos da equipe só vai mascarar a situação.

3. Controle sua própria ansiedade

O microgerenciamento muitas vezes está relacionado a uma ansiedade excessiva do próprio gestor. Colocando importância demais em pequenas atividades, você sente que cada deslize — um atraso, um erro de digitação, um cálculo incorreto — é um gigantesco problema. Para evitar esses “problemas”, sua resposta é assumir o controle.

Se quiser algo bem-feito, faça você mesmo — você pensa. Mas, reflita: esses deslizes realmente trazem consequências tão graves? Na verdade, na maioria das vezes, um erro pode ser facilmente consertado, desde que todos (e, principalmente, você mesmo) mantenham a calma e o foco. Além disso, é uma excelente oportunidade para que sua equipe aprenda e cresça.

4. Perceba o seu valor

Quando um gestor adota o microgerenciamento, algo ruim acontece: ele passa a gastar muito tempo em atividades que agregam pouco valor.

Sua empresa poderia ganhar muito se, em vez de monitorar os passos da sua equipe, você dedicasse seu tempo a desenvolver novos projetos, fazer planejamentos estratégicos, desenvolver networking com parceiros e clientes. Por isso, sempre que você estiver prestes a se engajar no microgerenciamento, use um breve momento para pensar. O que você poderia estar fazendo agora mesmo que iria gerar mais benefícios para o negócio?

5. Comunique-se claramente com sua equipe

Evitar o microgerenciamento não é o mesmo que abandonar sua equipe por completo. Se você comunicar com a equipe — e com cada colaborador, individualmente — quais são as suas expectativas, eles já terão uma base para trabalhar. E, claro, eles deverão assumir a responsabilidade, se não cumprirem com essas expectativas.

Porém, se você não cultivar uma comunicação eficaz com a equipe, eles ficarão perdidos. Não vão conseguir direcionar corretamente o trabalho. E também não poderão ser culpados por isso, já que faltou a liderança. E, nessa situação, assumir o controle torna-se ainda mais tentador para o gestor.

6. Deixe que os funcionários gerenciem uns aos outros

Em vez de você, gestor, praticar o microgerenciamento, que tal deixar que os próprios funcionários façam isso? Um pouco de pressão entre os pares pode ajudar a equipe a apresentar um desempenho melhor, sem que uma figura de autoridade precise agir como “babá”.

Para isso, você pode implementar reuniões de update sem a sua participação. Nessas reuniões, eles vão prestar contas do seu trabalho até o momento e apresentar os próximos passos. Isso cria uma agitação para cumprir com as promessas feitas aos colegas.

Outra boa sugestão são as pesquisas de feedback anônimo. O objetivo é que cada colaborador possa apresentar seus comentários sobre o desempenho dos demais. Porém, nessa ação, a sua mediação é necessária para garantir que todas as críticas sejam oferecidas e recebidas de maneira construtiva.

Você já percebeu que o microgerenciamento não vai ajudar sua equipe a apresentar um melhor desempenho. Ou seja, é uma prática que não beneficia os colaboradores, o gestor ou a empresa. Agora, que tal aprender uma prática que pode realmente alavancar resultados? Acesse o www.neotriad.com , o mais completo sistema de gestão de equipes do País.

porWemerson Marinho

4 Hábitos de Empreendedores de Sucesso

Empreender é um desafio magnífico que eu recomendo a quem deseja buscar novos caminhos na vida. Contudo, os jovens empreendedores precisam se familiarizar com algumas das virtudes que conduzem uma empresa ao sucesso. Neste artigo, apresento quatro empresários que são referência para mim e para o mercado. Cada um se destaca por uma característica que considero vital para o bom empreendedor.

  • João Doria: Planejamento

A falta de planejamento é uma das principais causas de falência de micro e pequenas empresas. Planejar mal dificulta a previsão de resultados, o cumprimento de metas, a avaliação de riscos e a tomada de decisões. Não é difícil entender por que o planejamento é tão importante para um empreendedor.

Uma das minhas referências em planejamento é o atual prefeito de São Paulo, João Doria. A visão do empresário permitiu a ele ser bem-sucedido em negócios dos mais diversos segmentos. Um dos bons exemplos de como o planejamento estratégico produz grandes resultados é o Market Plaza, shopping sazonal que funciona em Campos do Jordão – SP. O negócio deu certo, principalmente, devido à atenção dada por Doria, que se preocupou com detalhes que passariam despercebidos pela maioria, tais como a incidência de luz sobre a placa de cada loja.

A grande qualidade de Doria se evidenciou também em encontros do LIDE, Grupo de Líderes Empresariais fundado por ele em 2003. Tive a oportunidade de participar de uma reunião de planejamento para um encontro do LIDE e fiquei impressionado com o cuidado de João Doria com cada aspecto do evento. Nada foi esquecido, do esquema de recepção à qualidade das toalhas. Essa preocupação reduz drasticamente as chances de erro. Atualmente, à frente da prefeitura da maior cidade do Brasil, João Doria encara um desafio que coloca à prova seu aguçado senso de planejamento.

  • Roberto Justus: Liderança

Poucos empresários são líderes tão sólidos quanto Roberto Justus. Embora não pertença à geração Y, Justus reúne algumas características que o aproximam dos mais jovens. Ele é empreendedor, prático e tem bastante iniciativa. Quando surge algum problema, ele resolve imediatamente.

Justus é chairman do Grupo Newcomm, fundado por ele em 1998 e hoje estabelecido como uma das principais redes de comunicação da América Latina. Líder nato, ele sabe da necessidade de delegar tarefas e ao mesmo tempo monitorar o andamento das empresas que comanda. Sua capacidade de manter as rédeas dos negócios foi colocada à prova quando ele topou o desafio de apresentar o reality show O Aprendiz.

À frente do programa, o empreendedor de origem húngara pôde mostrar ao grande público alguns dos atributos que formam grandes líderes: da firmeza na tomada de decisão à sensibilidade para ouvir seus conselheiros que o acompanhavam na sala de reunião.

Eu mesmo tive o privilégio de contar com a mentoria de Roberto Justus na definição do nome TriadPS. Minha ideia era Tríade do Tempo, por representar a essência da empresa. Mas Justus me alertou que o nome deveria ter um alcance mais global e sugeriu TriadPS (Triad Productivity Solutions). Naturalmente, segui seu conselho quando criei o software Neotriad, que já nasceu com um nome universal.

  • Kevin O’Leary: Foco

O foco é uma virtude valiosa para qualquer pessoa, mas para empreendedores é ainda mais. Kevin O’Leary é um exemplo de empresário focado e de grande êxito nos mercados em que atua. O norte-americano se define como “Eco-preendedor”, ou seja, tem seu foco direcionado para investimentos que conseguem ser ao mesmo tempo rentáveis e eco-amigáveis. Evidentemente, não é tarefa simples unir as duas coisas, mas ter em mente esse tipo de definição é o exemplo claro de como o foco pode nos levar adiante.

Quer ver outro exemplo do foco de Kevin O’Leary? Entre 1995 e 1999, o empreendedor adquiriu quase todos os concorrentes da sua empresa Softkey Software Products à medida que ela se estabelecia como uma potência em seu segmento. O verdadeiro “arrastão” promovido por O’Leary é reflexo de seu foco em triunfar e fazer do seu negócio uma liderança consolidada. Ele poderia, se fosse menos focado, ter aproveitado o crescimento da Softkey para atacar em outros mercados, mas antes disso optou por estabelecer sua empresa como potência.

A estratégia se mostrou uma grande sacada quando, em 1999, Kevin O’Leary vendeu sua companhia para a gigante dos brinquedos Mattel por nada menos que US$ 3,7 bilhões. Em resumo, O’Leary abocanhou a maior parte do seu segmento para então vender para um predador ainda maior. A entrada do substancial montante trouxe um novo foco ao empresário, que passou a priorizar a rentabilidade do seu dinheiro, por meio de um fundo de investimentos próprio.

  • Howard Schultz: Uso de métricas

Quando pensamos em café, logo nos vem à cabeça uma loja da Starbucks. O sucesso dessa companhia se deve, em grande parte, ao trabalho exemplar de Howard Schultz. Sob sua direção, a Starbucks atingiu um total de 25 mil lojas em 75 países. O empresário chegou à empresa como diretor de vendas e marketing em 1981, uma década após a sua fundação.

A guinada da Starbucks começou quando os então proprietários Gerald Baldwin e Gordon Bowker rejeitaram uma ideia de Schultz que se mostraria espetacular. Inspirado nas cafeterias italianas, ele sugeriu a inserção de produtos como cappuccino e café latte, mas só pôde dar vida a esse sonho em 1985, quando decidiu abrir sua própria companhia de café: Il Giornale.

A ascensão da nova marca coincidiu com uma queda da Starbucks. Veja como é o destino, os donos da empresa procuraram Schultz para oferecer a empresa a ele. Após dizer “sim”, Schultz arregaçou as mangas e fez a Starbucks saltar de seis para 165 lojas em apenas cinco anos. O resto é história.

Mas o que quero destacar dentre as qualidades de Howard Schultz é a sua capacidade de usar métricas para alcançar resultados melhores. Após a crise de 2008, que abalou o mercado de forma devastadora, o empresário arregaçou as mangas e passou a ligar pessoalmente para as lojas a fim de entender o que poderia ser aperfeiçoado. Logo percebeu que algumas métricas de sucesso precisavam ser corrigidas. O grande exemplo é a velocidade de atendimento. Por que incentivar os funcionários a fazer atendimentos afoitos quando um dos símbolos da rede é o relacionamento entre as pessoas? Uma coisa não conversa com a outra.

Claro que como todo bom empreendedor, Schultz encontrou outros caminhos para “recuperar” o tempo que deixou de ser economizado no atendimento. A troca de computadores e terminais de atendimento garantiu um ganho de 700 mil horas. A atenção especial às métricas levou Howard Schultz a trocar as máquinas de café e reorganizar a logística, o que reduziu a taxa de entregas incorretas e otimizou o estoque. Resultado? Lucros triplicados em menos de dois anos.

Deixo como inspiração uma de suas frases mais emblemáticas: “Não estamos no negócio de café servindo pessoas, estamos no negócio de pessoas servindo café”. E, se quiser, veja um vídeo no meu canal no Youtube em que comento dois livros sobre a trajetória de Schultz.

porWemerson Marinho

Como aumentar a produtividade da sua equipe pela ferramenta da Mente de Colmeia

Um dos maiores desafios dos gestores é extrair da sua equipe a melhor produtividade possível. Ferramentas motivacionais, técnicas pedagógicas, metas e benefícios são propostas usuais nas empresas. Mas segundo pesquisas recentes do matemático Steven Strogatz, da Universidade de Cornell, nos EUA, e de Institutos de Harvard e MIT sobre Inteligência Coletiva, existe uma força de restauração já presente no Universo que é a fonte de nossas interações sociais e pode ser a chave para resolver essa questão da performance dos grupos.

Essa chave é a força da Sincronicidade, já citada por diversos filósofos e estudiosos da psique humana, como Carl Jung em seu livro sobre o tema. E a grande novidade é que, para caminharmos do abstrato ao concreto, para entendermos de forma mais clara e aprendermos a usar essa ferramenta, a resposta está na observação e análise da Natureza, e a técnica nos agrupamentos de animais.

As abelhas, por exemplo, quando vão escolher um novo local para uma colmeia, passam dias deliberando em conjunto as vantagens de cada local. É a análise de riscos delas. Como elas têm o mesmo propósito definido, a escolha dá certo em 80% dos casos. No ser humano, mesmo os interesses sendo divididos, será que não temos como aprender um pouco com esse tipo de democracia para ter mais sucesso? Tem gente que está provando que sim. Intuitivamente já buscamos isso em alguns grupos do WhatsApp e Facebook.

Napoleon Hill, em Lei do Triunfo, também fala sobre a formação de grupos de mente mestra para se obter melhores resultados. O exemplo clássico disso é a diferença dos indivíduos para a matemática. Na matemática 1 + 1 é igual a 2. Nos indivíduos, quando junta 1 com o outro 1, se pensarmos em termos de produtividade, as resposta são infinitas possibilidades.

O segredo da Mente de Colmeia é o comportamento de enxame, ou enxameamento, como eles têm chamado. Uma empresa americana, baseada na Mente de Colmeia, desenvolveu um aplicativo de pesquisa no qual os usuários definem suas escolhas juntos e simultaneamente. E ele foi testado na premiação do Oscar de 2015. A pergunta “quem vai ganhar o Oscar?” foi feita da forma de pesquisa clássica para 48 pessoas aleatoriamente. De 15 Oscars, a pesquisa obteve 6 acertos, ou seja, 40% de acerto. Fizeram, então, um subgrupo pegando 7 pessoas aleatoriamente dos 48 e colocaram elas para decidirem, em conjunto, usando o aplicativo pelo método de Mente de Colmeia, sem se conhecerem ou se verem, e eles tinham um minuto para decidir a melhor opção. E a pesquisa obteve 11 acertos, isto é, 73% de acertos. Por quê?

Porque o modelo de pesquisa que estamos acostumados é assincrônico. A pessoa individualmente responde a uma determinada pesquisa. O modelo de pesquisa deles, baseado no enxame, só que com pessoas na mente de colmeia, é um modelo de pesquisa sincrônico. E como seria isso?

Imagine você tendo que escolher entre uma nota de dois reais e uma outra de 100 reais. Qual escolheria? A resposta óbvia, pensando em seu próprio benefício, seria a de 100 reais. Agora imagine que você está em um grupo de 100 pessoas e só existem 10 notas de 100 reais, sendo que, se mais de 10 pessoas escolherem essa nota, ninguém vai ganha-lá. E agora, qual você escolheria?

Essa questão remete você a um pensamento coletivo. Você migra da sua individualidade para a coletividade do grupo e, por um fenômeno conhecido como evolução convergente, o grupo vai conversar para determinar qual seria a melhor forma de partilha. Isso é Mente de Colmeia, um método que tem sua raiz na força da sincronização através da ferramenta de “SWARM”, como é conhecido, enxameamento em Inglês.

Existem diversos tipos de SWARM na natureza: nos peixes, pássaros, abelhas, lobos, búfalos e seres humanos, por exemplo. Basta uma rápida busca no Google para assistir a esse fenômeno. Porém, esse agrupamento baseado na sincronicidade é bom sempre? A resposta é não. Um cão ou uma pessoa com problema de epilepsia, por exemplo, só entram em crise porque, devido a um distúrbio, milhões de células nervosas entram em sincronia e descarregam energia juntas, em sequência levando à convulsão.

Existe um outro fenômeno que, inspirado no coletivo de elefantes, é chamado de Efeito Manada. É o lado perigoso do uso da sincronicidade. Animais e pessoas podem sair correndo simplesmente porque viram todo mundo correndo também. Isso pode ter o lado bom, como fugir do perigo, mas não é muito inteligente. É quando acontecem aqueles acidentes de pessoas sendo feridas em tumultos de multidões.

Trazendo isso para o nosso trabalho: Por que vou organizar essa mesa, se ninguém organiza? Por que vou chegar no horário, se ninguém chega? Por que vou agir diferente, se todo mundo age assim? Pessoas no trabalho podem preferir ficar conversando sobre a vida dos outros ou interagindo em redes sociais, apenas pelo prazer que a sincronização de estar em grupo na mesma sintonia, na mesma vibe, traz. Sincronização libera oxitocina no seu cérebro, que é o hormônio do prazer. Sincronizar por afinidade é importante se não atrapalhar no rendimento, na produção da empresa.

A sincronicidade pelo Efeito Manada te puxa, é verdade, mas o seu sucesso depende também do seu juízo moral. A sincronicidade é um meio, e não um fim. Como tudo na vida, é preciso entender e saber usar na medida certa. Então a pergunta de ouro é: Como usar a sincronicidade para obter melhores resultados? Para ser mais produtivo? Pra gerir melhor a sua equipe?

Já usamos o enxameamento em sites de pesquisa de viagem, por exemplo. Não só quando fazemos compras coletivas, mas também quando selecionamos por preço, quantidade de estrelas ou quando fazemos comentários e analisamos os dos outros. Esse tipo de pesquisa é mais produtivo, faz você pular etapas operacionais, porque cada um faz o seu gerenciamento e ajuda o outro a fazer o dele. Geração de sincronia total.

Por mais que o Efeito Manada, de agir por impulso coletivo, tenha o seu valor, fugir do perigo, a Mente de Colméia é o caminho. E o segredo é usar o enxameamento para sincronizar com aumento da produtividade. E não precisa ser tão inteligente assim, até os insetos fazem. A gente tem como aprender.

Exemplos

1 – A lâmpada do escritório não está acendendo.

Efeito Manada? Ninguém trabalha sem luz
Mente de Colmeia? Vamos trabalhar juntos, um segura a cadeira enquanto o outro sobe para avaliar a lâmpada. Enquanto isso, um terceiro vai analisando qual a loja de lâmpada mais próxima e um quarto está buscando um eletricista.

2 – A internet está lenta.

Efeito Manada? Ninguém tem nada a ver com isso. Vamos esperar melhorar.
Mente de Colmeia? Vamos ver o que dá para ir adiantando nos outros serviços ou pelo Smartphone.

3 – A meta não foi atingida.

Efeito Manada? A culpa é de todos. Logo, fica mais difícil responsabilizar alguém.
Mente de Colmeia? Organizar melhor o planejamento.

O segredo é buscar usar a sincronicidade fazendo a migração da sobrevivência individual (Efeito Manada) para a coletiva (Mente de Colmeia) e, assim, mostrando os benefícios desse sistema. Daí a importância da missão da empresa e de definir e enfatizar o propósito da execução de um trabalho, para todos os colaboradores sentirem a vantagem e comprarem a ideia.
O marketing multinível, por exemplo, é inspirado nesse sistema. Física quântica, pensamento sistêmico, positividade, todos esses têm os dois pés na Sincronicidade. E aprender com os padrões da Natureza que já usam essa força há milhares de anos pode ser o caminho para seu sucesso.

Adriano Simões
Palestrante comportamental, com formação em Programação Neurolínguistica 
e Coaching. Pesquisador da relação ser humano-animal, atua na área de 
desenvolvimento de pessoas há 5 anos.
www.adrianosimoes.com.br
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